08/07/20 21:03:29
トヨタ自動車の工場を視察して帰国した企業経営者たちに感想を聞くと、「宗教団体を見てきたような気分だ」という声が多い。
社員自らが自分にムチ打ちながら、少しでも生産性を高めるために全力を尽くしている様子に対し、驚きを越えて恐れを感じるほどだったという話だ。
トヨタは2001年以降、毎年史上最大の利益を更新するほどの成果を出しているが、社員は賃金の凍結や最小限の引き上げに喜んで応じている。
彼らにとって自らの賃金よりも大切なことは、トヨタが米国のGMを抜いて世界一の自動車メーカーとなることだというのだ。
一方韓国の自動車メーカーの労働者たちは、すでに大企業のサラリーマン並みの賃金を受け取りながら、毎年物価上昇率以上の賃金上昇にさえも満足しようとしない。
彼らは企業の事情がどうであれ、民主労総が行う政治デモには欠かさず参加し、賃金についての団体交渉が行われるときには、経営者側が後ずさりするほどのとんでもない要求を提示したりするのだ。
最近全国経済人連合会（全経連）主催のセミナーに参加するために東京大学の稲上毅名誉教授が韓国にやって来た。
日本の労使問題の権威である稲上氏は、このような韓国と日本の企業における労使関係の違いについて、「信頼」というキーワードで説明した。
日本も第2次大戦での敗戦から10年は、階級闘争をスローガンとする総評（日本労働組合総評議会）による労働運動が勢いを持っていた。
しかし 1970年代の石油ショック以降はストを行うことなく労使が話し合いで問題を解決するケースが増え、過激な労働運動はほぼ姿を消してしまった。
稲上氏はこのような日本の労働運動の変遷のきっかけが、1955年に始まった生産性向上運動にあると説明する。
日本生産性本部はこの年、「企業は従業員の雇用を保障し、労使が協力することでパイを拡大し、その成果を労使が公平に分かち合う」という生産性3原則を発表した。
ただ単に「もっとくれ！」「いや、やれない」と対立するのではなく、パイを大きくしてお互いが分け合おうという点に労使双方が合意したということだ。
トヨタの繁栄もこのような労使の信頼が基盤となった。
企業は従業員の終身雇用を保障し、労組は生産性向上でこれに応えるという「ウィン－ウィン関係」が競争力の源泉として作用しているというのだ。
もちろん質素な生活と透明な経営を通じ、トヨタの創業者や経営陣が社員の信頼を勝ち得ている点も忘れてはならない。
韓国の自動車工場を回ってみると、「60秒の人生」という不満にも似た声をよく耳にする。
60秒単位で進められる組立作業に20年も30年も取り組んできたため、すべてを60秒単位に分けて考えるようになったというのだ。
時には新聞記事も60秒以内に読める記事ばかりを選んで読むという笑い話もあるほどだ。
しかしこれらの熟練労働者こそが「韓国自動車産業の宝」という点は自動車業界関係者の共通の認識だ。
問題は彼らが過激な労働運動の問題点をよく理解しながらも、その枠から簡単には抜け出せないという点にある。
80年代後半に労組が次々と創設された当時の過酷な弾圧、労組の枠からはみ出た時に感じる恐れなどが、彼らを住み慣れた労組の枠に安住させているということだ。
稲上氏は「労使関係を改善するには経営者側のリーダーシップのスタイルから変わらなければならない」と指摘する。
労組のとんでもない要求や主張に対して断固として立ち向かうのはもちろんだが、
それ以前に従業員を「企業の貴重な人的資源であると同時に重要なパートナー」と考える「従業員観」がまずは必要というのが同教授の指摘だった。
朝鮮日報
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