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「インドのベンダーと付き合ってみて、自分たちの仕事の進め方が世界標準から
ずれていることを実感した」。東芝の峯村正樹ISセンター長は、こう振り返る。
東芝は社内システム関連で2000人のIT技術者を社外から調達しており、そのうち平均で
2割程度をインド系ベンダーが占めるとみられる。発注している業務領域は、社内分社の
セミコンダクター社やデジタルメディアネットワーク社におけるSCMシステムの開発や
運用保守など。発注先の中心は、インフォシス・テクノロジーズと、最大手のタタ・
コンサルタンシー・サービシズ（TCS）だ。
東芝がインドのベンダーと付き合い始めたのは1990年代後半のこと。米オラクルの
ERPパッケージ「Oracle EBS」と、i2テクノロジーズの需要予測ソフト「i2」を
導入するプロジェクトである。
今でこそEBSの技術者は国内にもたくさんいるが、「当時はEBSを扱える技術者がまだ
少なかった」（峯村センター長）。そこで、欧米でデファクト・スタンダード（事実上の
標準）となった業務パッケージに精通したエンジニアを豊富に抱えるインフォシスに声を
掛けたのが始まりだ。
■CMMIに準拠したプロジェクト管理手法を整備
当初は「インドのベンダーとの付き合い方が分からず苦労した」（峯村センター長）。
これまで日本のベンダーには通じた仕様書の記述があいまいだと指摘され、仕様を理解して
もらえないケースがあったという。開発プロセスや成果物の承認ルールが不明確だとも指摘
された。「開発標準などは文書化していたが、グローバルの標準と照らし合わせると、
改善の余地があることに気づかされた」（同）。
インド・ベンダーの幹部は、「顧客企業から開発などの仕事を請け負う際、まずは
顧客企業が普段使っている開発方法論と自社との違いを確認する作業から入る」と説明。
「ほとんどの日本企業はこの作業でいきなりつまずく」と付け加える。東芝もそうだった。
ここから東芝のIT部門は奮起する。2001年に、ソフトウエア開発プロセスの成熟度を示す
「CMMI」に準拠した独自のプロジェクト管理手法「QMSI」を整備。2005年には
CMMIレベル5を取得した。グローバル・ベンダーを使いこなすには、自らの仕事の進め方も
世界標準に準拠しておくべきと考えて行動に移したのだ。グローバルで使うシステムの
仕様書は日本人でも英語で書くなど、IT部門のグローバル対応も進んでいる。
続きます。ソースは
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