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■財務諸表以外見出せない「成果」 「タケダイズム」の旗を降ろす武田薬品（上）
「グローバル10傑入りなどという夢を追うこと自体は否定しないが、もっと日本の大地に足が付いた経営へと改めない限り、『落ちた盟主』武田の落日はさらに早まろう。
ウェバーCEOが武田の葬儀委員長となる日も近づいている」と、小誌が15年12月1日号で掲載してから20カ月が経過した。
残念ながら、同社を巡るその後の動きは、同号で指摘した危惧を見事になぞるようなかたちで進んでしまっている。
経営者の総合評価が在任中の決算数字の良し悪しと、優れた後継者の育成との掛け算で決まると仮定するならば、武田の経営を90年代半ばから20余年にわたって率いた武田國男、
長谷川閑史、クリストフ・ウェバーの３社長は、いずれも素直には及第点を与えられない人たちとなる。
國男氏は、徹底した企業構造改革と「国際戦略４製品」を筆頭とする日本発新薬の積極的な海外展開によって、武田を国内製薬業界では初の１兆円企業へと押し上げた。
この功績への異論はまったくないが、半面、今から思えば後継者の選出は決定的に誤った。
◎窓明かり乏しい湘南研究所
後を継いだ長谷川氏は、およそ２兆円を数えた同社の手元資金を海外M&Aに注ぎ込み、結果として浪費する一方、木に竹を接ぐかのような強引なグローバル化を推進して社内を混乱に陥れた。
挙句は、最重要の経営課題であった国際戦略４製品のパテントクリフの克服に失敗。しかし自身は、経済同友会の代表幹事というそれまでの業界人には望むべくもなかった最高位の肩書を手に入れた。
その長谷川氏に引っ張られて次の社長の椅子に納まったウェバー氏は、COO当時はタケダイズムへの理解と共感をことあるごとに表明し、"青い目"ながらも初代近江屋長兵衛の正当な後継者であることを強調していた。
が、15年4月にCEOへと昇格して以降は変貌。「効率化」の名のもと、國男氏でも躊躇した「研究開発部門も含めた武田の本丸解体に邁進する」（市場関係者）有り様だ。
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