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「ニッパチ」が消えたH2O（経営の視点） ：日本経済新聞
2014/7/28 2:00日本経済新聞 電子版
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エイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングが運営する阪急うめだ本店（大阪市）。売り場面積を６万平方メートルから８万平方メートルに増床した2012年秋からの来店客数を見ると、どの月も400万人前後とほぼ同水準で推移している。
「ニッパチ」と呼ばれ、消費が盛り上がらない真冬の２月と真夏の８月も変わらない。
「とにかく来店客数を一定にしたかった」とＨ２Ｏリテイリングの椙岡俊一会長は話す。増床後の年間売上高は目標の2130億円に届いていない。だが通常なら固定費負担が重くなるニッパチも安定した売り上げがあるため、利益は目標に達しているという。
来店客が誰でもいいというわけではない。流行感度の高いファッション商品を多くそろえる阪急うめだ本店のコンセプトは「所得層がミドルクラスの非日常、そしてアッパークラスの日常」。
欧州の食品や雑貨を集めたフェアなど、こうした層が好みそうなイベントなどを頻繁に開いて、集客に注力してきた。顧客の平均滞在時間は増床前と比べ2.5倍の45分に増加。閑散期が消えたのは、想定通りの顧客を囲い込むことに成功しているからだ。
総合型の小売りビジネスの百貨店だが、今や店ごとに得意分野をつくることが欠かせない。
椙岡会長は「都市部の百貨店も１つではない。阪急うめだ本店のような都心型と博多阪急（福岡市）や西宮阪急（兵庫県西宮市）などの都市型に分かれる」と強調する。郊外店も同じだ。
近隣のショッピングセンターに対抗した価格や品ぞろえにするのか、グレードを上げて差異化を図るのか。顧客が繰り返し訪れてくれるような売り場がつくれないと、持続的な成長は見込めない。
４月の消費増税後、個人消費は一段と多様化した。電通総研消費研究部の袖川芳之研究主幹は「もはや日本は１つの消費市場ではない。増税後もワンランク上の商品を購入する層が４割、購買行動を変えなかったのが２割、節約志向を強めたのが４割」と指摘する。
少子高齢化の時代、セールを乱発して無理に作った売り上げは先食いにすぎない。自らの顧客や市場の特性を見極めた上で、販売戦略を立てる必要がある。
三越伊勢丹ホールディングスが運営する三越銀座店（東京・中央）では売上高に占める外国人の購入額比率が10％に達することもある。大西洋社長は「外国人が好む商品を集積した売り場など新たなフロア作りが必要になる」と話す。
ファミリーレストランの「ロイヤルホスト」を運営するロイヤルホールディングスの菊地唯夫社長は「今の時代は100店以上のチェーン店はあっという間に陳腐化する。これからは10店、20店の小型チェーンを展開していく」という。
駐車場運営とカーシェアリングサービス最大手のパーク２４はカーシェアで会員目標を設けない。西川光一社長は「会員を増やしすぎて、肝心なときに使えないと不便だと見られ、会員は離れる。幽霊会員が増えると管理コストもかさむ」と理由を話す。
規模を追うより顧客満足度を高め、安定的に稼げる仕組みをつくる。成熟時代の成長の条件だ。