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＊＊電機ミュンヘン支社は、過去に都心に店を構え、８０億円の売り上げがあったが、店舗が小さく、８０億円の売り上げが限界だった。
ミュンヘンの需要規模なら、店舗の制約がなければ、２００億円の売り上げがあるはずだった。
よって、＊＊電機ミュンヘン支社は、３００億円の売り上げも可能な売り場や駐車場、バックヤードを持つ郊外店を開店させた。
都心店と並存させれば、２００億円の市場規模と比較して過剰だから、都心店は郊外店開店と同時に閉めて、土地も売却した。
＊＊電機の経営資源を集中させた郊外店は、開店と同時に当初想定どおり２００億円を売り上げ、規模を活かして商品買い付けも有利になり品揃えもますます充実し、今では２５０億円の売り上げがある主力店へと成長している。
このように、＊＊電機ミュンヘン支社の経営は順調そのもので、商品買い付けも有利で価格も他都市より安く、品揃えも充実し、市民生活にも好影響を及ぼしている。
＊＊電機関西支社は、昔から都心に店を構え、１００億円の売り上げがあったが、店舗が小さく、本来は８０億円が限界だった。
騒音などで営業時間も限られ、しかも、周辺住民に訴えられ、多額の迷惑料を公的資金から払っていた。
迷惑料だけにとどまらず、騒音対策として都心店周辺の土地を買い上げたので、地域コミュニティは崩壊した。
関西の需要規模なら、店舗の制約がなければ、２５０億円の売り上げがあるはずだった。
よって、＊＊電機関西支社は、都心店の閉店を前提に、３００億円の売り上げも可能な売り場や駐車場、バックヤードを持つ郊外店を開店させた。
当初は、都心店と並存させれば、２５０億円の市場規模と比較して過剰で、しかも迷惑料の支払いもなくなるから、都心店は閉めて、土地も売却するつもりだった。
ところが、迷惑料の支払いを求めていた住民は、閉店となると不便になり迷惑料ももらえなくなるからと、営業継続を求めた。
結果、＊＊電機関西支店は、経営資源を都心店と郊外店の両方に注ぐことになり、客も両店に分散し両店とも客が少ないので、商品買い付けも不利で品揃えも充実せず、都心店の売り上げは８０億円、郊外店は１００億円、計１８０億円と、当初想定の２５０億円に届かなかった。
そればかりか、他都市の店舗が順調に売り上げを伸ばす中、関西支店だけが今でも伸び悩んでおり、支店長の資質が問われている。
しかも、都心店の迷惑料としての公的資金の投入は、以前ほど多額ではないとはいえ、今でも継続している。
さらに、郊外店建設の費用が経営を圧迫し、毎年利子補給のための公的資金を受けている。
このように、＊＊電機関西支社の経営は悪化したままで、商品買い付けが不利なため価格も他都市のように安くできず、品揃えも充実しないなど、市民生活にも悪影響を及ぼしている。
ミュンヘンでの成功と関西での失敗という実体験を踏まえ、＊＊電機ベルリン支社は、ベルリンでの店舗展開の戦略を立てた。
そもそも、ミュンヘン型は世界に例が多く成功例しかないが、関西型は失敗例しかないから事例もほとんど存在しない、という事実が判明した。
＊＊電機ベルリン支社は、昔から都心に店を構え、８０億円の売り上げがあったが、店舗が小さく、８０億円が限界である。
他にも、郊外に売り上げ４０億円、都心に売り上げ１０億円の小さな店舗を構えている。
ベルリンの需要規模なら、店舗の制約がなければ、２００億円の売り上げがあるはずである。
よって、＊＊電機ベルリン支社は、郊外の店舗を拡張し、３００億円の売り上げも可能な売り場や駐車場、バックヤードを持つ店に改修することにした。
納入業者や住民などの反対は一部あったものの、ミュンヘンや関西での実体験という確かな根拠があるから、反対意見を退け都心の２店は郊外店新装開店と同時に閉めることを決定した。
＊＊電機の経営資源を集中させる郊外店は、開店と同時に当初想定どおりの売り上げが期待できる。
規模を活かして商品買い付けも有利になり品揃えもますます充実し、将来、売り上げはさらに伸びるだろう。
そして、ベルリン郊外店は、他都市よりも安い価格、豊富な品揃えを提供し、市民生活にも好影響を及ぼすだろう。