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ソース（日経ビジネスオンライン） URLﾘﾝｸ(business.nikkeibp.co.jp)
イオンが、PB（プライベートブランド）「トップバリュ」の既存アイテムを今年度中に4割弱削減する。価格訴求を過度に重視してきた結果、
ブランドイメージが悪化。消費者から「つまらないPB」と評価され、売り場の魅力も衰えて客離れの一因となっていた。そのため、
収益貢献度の低いものや評判が劣るものなどを中心に、大胆にメスを入れる。
その一方で、開発手法も抜本的に見直す。顧客の声や購買情報などの「ビッグデータ」を活用し、供給者の論理から顧客目線の
商品開発に180度転換。新たなカテゴリーや商品を提案して、顧客の潜在ニーズを掘り起こすことを目指す。
日経ビジネス本誌は4月27日号の特集で、「イオン 挫折の核心～セブンも怯えるスーパーの終焉（URLﾘﾝｸ(business.nikkeibp.co.jp)）」
を掲載している。本誌特集では、イオンが業績不振に陥った元凶はどこにあるのかを探るとともに、イオンだけではなく、セブン＆アイ・
ホールディングスなどでも急ピッチで進む改革の最前線を追った。
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（写真：的野弘路、以下同）
業績低迷にあえぐイオンが、商品政策の中核である同社のPB（プライベートブランド）「トップバリュ」の開発体制を180度転換することが、
本誌の取材で明らかになった。
まず、現在6000品目を超えているアイテム数を大幅に削減する。その規模は既存アイテムの4割弱に達する見込みだ。
トップバリュはイオンの看板商品として、これまでグループが総力を挙げて積極的に販売してきた。2014年度には売上高は約7800億円
に達している。だが、「安さ」の訴求に偏った商品展開をしてきた結果、ブランドイメージが悪化し、売り場の魅力を損なう一因となっていた。
こうした状況に、抜本的なメスを入れる。
イオンは、既存のカテゴリーでトップシェアのNB（ナショナルブランド）商品をベンチマーク（比較対象）にして、トップバリュを開発してきた。
カテゴリートップのNB商品に近い品質の商品を、より安く提供することが狙いだ。こうした“NBベンチマーク型”の商品は全アイテムの
約9割を占める。
今年に入り、これらNBベンチマーク型のトップバリュについて、収益への貢献度などを精査したところ、想定以上に採算性が悪化している
商品が多数あることが発覚。そうした商品を中心に、顧客からの評価が低い商品などを含め、NBベンチマーク型の商品を上期と下期に
それぞれ約2割ずつ削減することを決めた。
競争力があり削減対象から外れたアイテムについては、今年度の売上高をほぼ2倍に引き上げていきたい考えだ。トップバリュの商品
点数を減らすことで、これまで価格中心になりがちだった消費者への訴求方法を見直し、品質や開発の狙いといった商品の中身について
重点的にアピールしていく。
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（>>2以降に続く）