14/03/19 09:26:26.63
>>1
の続き
組織や人事など根本的な制度は18カ月以内に固めたい。もちろん、組織変更は必要に応じて
がんがんやる。組織について、張瑞敏CEO（最高経営責任者）もよく言うが、発表したその
瞬間から陳腐化が始まる。頻繁に組織を変えて市場の変化に追随しなければならない。
だからこそ、社員には即断即決を求める。三洋からハイアール傘下になってスピードが速く
なったと言われているようだが、私からみればまだ遅い。
社員も、6割の確率で正解だと思うならば、それを実行して欲しい。「ラフリーライト
（だいたいあっている）」でどんどん前へ進ませる。間違いに気付いたら、すぐに修正
すれば良い。それでも十分間に合う。
船に例えれば、パワーボートのような舵取りをイメージしている。パワーボートはすぐに
進路を変えられる。三洋電機時代は豪華客船で、進路が変わるまでにタイムラグがあった
ように思う。
三洋電機時代はおよそ3万人の社員がいたが、いまや日本に500人しかいない。3万人向け
には良くても、500人の規模では無駄になることが出てくる。無駄を減らし、足りない
ところへ配分する原資を探す。第二の創業というよりも、リセットの感覚であらゆること
を見直す。
--三洋流のどのような点に無駄がありそうか。
三洋時代から何気なくやっていることに無駄が多いように感じている。例えば、細かい話だが、
昼休みが12時から45分間に固定されている。最も混んでいる時間帯に設定する必然性はない。
自分の都合に合わせれば良い。早速、昼休みの時間帯を自由に変えられるようにした。
本社は大阪にあるが、東京へ機能を移していく。最も人材が集まりやすい場所におけば良い。
ひょっとすると、日本に置くことが正解とも限らない。
アジア出張へ出掛けた時にも感じた。タイに拠点があればもっと効率的に回れる。少なくとも
すべての拠点にテレビ会議システムを導入して、時間の無駄を減らしたい。
--大きな改革に社員はついていけるのか。
社員には変革に慣れてもらうしかないと伝えた。市場の変化が激しいので仕方がない。
早速社員の皆さんにお願いしたことがある。
先日、ある事業所へ行き、フェイスブックやLINEを使っている人がいるかを聞いたが、
ほとんどいなかった。消費者向けの商品を販売している企業である以上、世間で何が流行って
いるのか、アンテナを張って欲しい。全員に登録させ、使ってもらっている。
--社内のコミュニケーションはどう変わるのか。
社内の公用語を英語にするつもりだ。TOEIC（英語能力テスト）の点数アップが目標ではなく、
コミュニケーションが取れれば良い。
社内の公用語が英語になれば、地域間の社員交流を活発にできるからだ。日本には熟練工が
たくさんいる。だが日本に製造現場がないため、後継者は育っていない。タイやベトナムの
製造拠点にいる社員の方が、後継者として最適な場合も出てくるだろう。
近い将来、日本に製造拠点を作る可能性がある。その時の工場長は日本人ではなく、外国人を
候補にする。
私自身はタイで生まれた日本人。自分自身ではアジア人だと思っている。HAIをアジア全域に
貢献できる企業へ育てていきたい。これが私の夢だ。